時短産業としてのコンサルのこれから

　自分が身をおいているコンサルティング業界ですが、徐々に新たな波が来ていると感じています。今日はその波について書いています。学生さんやコンサルティング業界に興味のある方もわかりやすいように書こうと思ったので、序盤が少し冗長になってしまっていますが、最後までお付き合いいただければと思います。

　職業柄、「コンサルって何のために必要なんですか」という質問を受けることが良く有ります。その裏には“コンサルってなんか胡散臭いし、事業って結局はやったもん勝ちなんだから、頭でっかちのコンサルなんて大したことない”という気持ちが潜んでいたりもします（たまたま私が遭遇した人がそうだっただけかもしれませんが、コンサルに対する悪い印象としては、大きく外してないのではないでしょうか）。

　そもそもコンサルタントとは　consutantという言葉を分解しますと、”共にcon-”という言葉と、sultということばが合わさったものです。そしてSultとは、“座る”や“飛び込む”といった、“踏み込んでそこにいる”というニュアンスの言葉になります。そこから”相談する”や“告白する”といった意味でも使われるようになったのではないかと思われます。すなわち、コンサルタントとは「悩みを聞く人」ということになります。“誰かになんとかしてもらいたい”というときの助っ人に近いでしょう。

　これを踏まえると、コンサルの起用はつまるところ打ち手であり、根本的な悩みとは直結しません。そのためコンサルはよく、「ITコンサル」や「経営コンサル」という風に何かしら解決する悩みを冠につけることが多いのです。従って、コンサルにどんな役割があるのか、という質問自体の問が少しずれているのです。なぜならそれは「人や企業ってどんな悩みを抱えているんですか」という質問とほぼ同義だからです。むしろ、「あなたがコンサルティングしている会社の悩みはどんなものですか」という質問が意味のある答えを導き出せるのではないでしょうか。

　そして時の「悩み」は多くの企業で共通してみられるものがあり、さらにはこの「悩み」は時代と共に変化したように見えます。

　初期のコンサルでは生産性の向上やコストの削減など、主に効率"カイゼン"が主たる業務でした。最初は一つ一つの作業、そしてそれが拡大して事業全体や事業間≒企業全体での効率をどう向上させるかということでかの有名なBCGマトリックス等が生み出されたりしました。特に日本に置いては、専門コンサルタントの価値は情報の非対称性からくるものでした。大前さんに代表されるような、欧米帰りの経営を科学する技術を“知っている”方々が、日本の経営をより科学的な手法で改善しようというのが70年代頃のいわゆる企業を対象にしたコンサルティングの強みと言えたのです。あるいは「フレームワーク」という道具の使い方が上手い人に代わりにやってもらうというのがコンサルの使い方と言えるでしょう。

　これが徐々に「ロジカルシンキング」や「クリティカルシンキング」などと言った「モノの考え方」にフォーカスするようになり、最終的には海外MBA取得者を社内で増やしたり、研修によるKnow-How獲得によって相対的な価値は下がってきているのではないかと感じられます。もちろん全ての企業がこれを導入している/できるわけではないので、この価値が全くなくなったわけではありません。

　このように科学的なコンサルティング価値が相対的に低くなるに反して、分析能力のようなスキルだけでなく、主に社内の調整や外部との折衝など、PMO(Project Management Office)と呼ばれるようなリーダーシップ役割を求められることも多いように見受けられます。もちろん、「自分では言いにくいことを、社外の人にズバッと言ってもらう」という目的もあるかと思います(私は答え合わせ型案件と呼んだりしています)が、本当に社内にその仕事ができる(≒ケイパビリティがある)リソースが無かったり、あってもその案件では動かせなかったりする場合も多いのではないのかと思われます。総じてこれらはクライアントとの関係性(外部の人間というポジション)をうまく利用した価値提供という風に考えることができます。

　さて、タイトルのお話になりますが、上記の2つが提供する価値とはどちらも時短の意味合いが強いのではないかと思います。ひとつ目の価値は、「自分では難しいことを、ノウハウを持っている誰かがやってくれる」ことで目標を早期達成する時短といえるでしょう。次は、「自分では調整に時間がかかったり、回りくどいやり方でないとできないことを、外部の人間に"客観的に言ってもらう"」ことで目標を早期達成する時短といえます。

　そしてこれからのコンサルの価値に追加される項目として、上記の2つを全て代わりにやってくれるようになるのでは、というのが自分の考えです(価値が転換するというより、増えるということですね）。これは「事業の立ち上げから仕組み化するところまでを、得意な人に全て代わりにやってもらう」ことでという目標を早期達成するという時短になります。これは、ピンときた方もいらっしゃると思いますが、「自分が知らない領域」で、かつ「頼む人にそれなりの資本がある」場合が主流となると思います。なので、後者に関して言えばVC(ベンチャーキャピタル)やPE(プライベート・エクイティ)の世界ではビジネスモデルとして以前からあったもので、そこまで目新しいものではありません。

　前者に関しては、みんなが「自分では知らない領域」と感じる領域でなければならず、となると、メインはITに代表される、デジタルの領域ということになります。特に日本では製造業など、いままでITをツールとして使ってはいたけど、自分たちがそれをビジネスの起点にすることはほとんどありませんでした。異例的に、コマツさんのようなビジネスモデルを含めた成功事例はあるものの、それが他社でのそのまま適用することは容易ではありません。なので、「他社に頼む」という選択肢になります。

　ここまで書いて冒頭に戻りますと、コンサル各社はここ最近、"デジタル"という冠をつけた部門・子会社を立ち上げています。

ボスコンが始めた経営コンサルティングの新機軸とは？：日経ビジネスオンライン

「経営コンサル」から「デジタルエージェンシー」へ転身した、デロイトデジタルの内幕 | DIGIDAY［日本版］

アクセンチュアは、なぜデジタルマーケティング領域での事業を拡大するのか？ | AdverTimes（アドタイ）

　一見すると、BCGはベンチャー向けのサービスで、デロイトとアクセンチュアは広告エージェンシーとしての機能を立ち上げているように見えますが、個人的な見解として、その根底にある「悩み」は、彼らのクライアントとなる企業である程度、共通したものだろうなと思います。

　それは「自社事業のデジタル化」を進めないといけないとわかっていながら、CVC（コーポレート・ベンチャーキャピタル）を用いた投資先の育て方が分からなかったり、どうオープン・イノベーションを起こせばよいかが分からない企業や、自社の顧客がデジタル化が進んでいるため、その対応が必要とわかりつつもできていない企業、特にマーケティングが重視される消費財領域の企業にとって、これを代わりに素早くやってくれるパートナーというのはことスピード感の早いIT領域に関しては切実な悩みということになるでしょう。

　このようなコンサル業界の新たな潮流がどのような結果になるのか、もっと言うと成功するのかどうかはまだわかりません。しかし、各企業の悩みはしばらくつづくでしょう。そしてその悩みを解消する時短サービスとしてのコンサルは、まだまだ必要とされそうです。